In-house czy agencja: jak zbudować model współpracy marketingu z partnerami – przewodnik

Wybór między zespołem wewnętrznym a agencją rzadko jest decyzją zero-jedynkową. Duże marki od lat łączą oba źródła kompetencji, a pytanie, które realnie stoi przed dyrektorem marketingu, brzmi: które zadania wykonywać w firmie, które powierzyć partnerom i kto spina całość. Ten przewodnik pokazuje modele współpracy, dane o skali in-housingu, kryteria podziału zadań, rachunek kosztów oraz zasady formalne, które chronią markę niezależnie od wybranego układu. Szczegóły dotyczące samego zakupu reklamy opisuje osobny tekst o in-housingu zakupu mediów.

Czym różni się model in-house od współpracy z agencją?

Model in-house oznacza, że marka wykonuje pracę marketingową własnymi ludźmi i sama odpowiada za jej jakość. Model agencyjny oznacza, że wykonanie powierza zewnętrznemu partnerowi, a po stronie firmy zostają zamawianie, akceptacja i ocena efektów.

Amerykańskie stowarzyszenie reklamodawców ANA definiuje wewnętrzną agencję (in-house agency) jako dział, grupę, a nawet jedną osobę, która wykonuje zadania zwykle zlecane agencji zewnętrznej; w swoim badaniu nie wlicza do niej wewnętrznych zespołów PR. To ważne rozróżnienie: dział marketingu, który pisze briefy i akceptuje kampanie, nie jest jeszcze wewnętrzną agencją. Staje się nią wtedy, gdy sam produkuje treści, projektuje materiały, prowadzi kampanie albo kupuje media.

Między tymi biegunami istnieje kilka form pośrednich: zespół agencji osadzony w strukturach klienta, czyli pracownicy partnera pracujący w biurze lub systemach marki, pula freelancerów zarządzana przez firmę, dyrektor marketingu zatrudniony na część etatu czy agencja prowadząca kampanie na kontach należących do marki. W praktyce większość firm działa w modelu hybrydowym, więc pytanie dotyczy proporcji, a nie wyboru jednej drogi. Szerszy przegląd rodzajów partnerów zawiera przewodnik agencja reklamowa: rodzaje, zakres usług i jak wybrać partnera.

Jak popularne są wewnętrzne agencje?

Najwięcej porównywalnych danych o in-housingu publikują organizacje reklamodawców z USA i organizacje międzynarodowe. Dotyczą one głównie dużych firm, więc pokazują kierunek zmian, a nie sytuację przeciętnego polskiego reklamodawcy. Cyklicznych, publicznie dostępnych badań in-housingu w Polsce nie udało się zidentyfikować.

• ANA, maj 2023 r. – raport „The Continued Rise of the In-House Agency: 2023 Edition”, oparty na ankiecie 162 respondentów z lutego i marca 2023 r. Wewnętrzne agencje miało 82% członków stowarzyszenia, wobec 78% w 2018 r., 58% w 2013 r. i 42% w 2008 r. Jednocześnie 92% firm z wewnętrzną agencją nadal pracowało z agencjami zewnętrznymi, a w tej grupie średnio 61% pracy wykonywano w firmie.
• WFA, wrzesień 2020 r. – raport o globalnych trendach w in-housingu kreacji, oparty na odpowiedziach 53 międzynarodowych reklamodawców o łącznych wydatkach ok. 83 mld dolarów rocznie. Wewnętrzne agencje kreatywne miało 57% badanych, 95% z nich nadal korzystało z agencji zewnętrznych, a z zespołów wewnętrznych pochodziło ok. 37% materiałów kreatywnych.
• WFA i The Observatory International, badanie z 2023 r. – 45 firm o łącznych wydatkach reklamowych ok. 60 mld dolarów: 66% miało wewnętrzne agencje, a kolejne 21% rozważało ich utworzenie. Wszyscy respondenci nadal współpracowali z agencjami zewnętrznymi.
• ANA, czerwiec 2026 r. – w raporcie o stanie in-housingu 53% respondentów uznało, że wewnętrzna agencja powinna być partnerem strategicznym, a nie tylko wykonawcą zleceń.

Wniosek z tych badań jest spójny: wewnętrzne zespoły rosną, ale niemal nigdy nie zastępują partnerów całkowicie. Według ANA firmy zlecają pracę na zewnątrz przede wszystkim wtedy, gdy brakuje im mocy przerobowych albo kompetencji. Zmienia się więc rola agencji – coraz częściej dostarcza dużą ideę, specjalistyczną wiedzę i dodatkowe ręce do pracy w szczytach, a codzienną produkcję przejmuje zespół marki.

Jakie modele współpracy z partnerami stosują marki?

Model współpracy opisuje, kto wykonuje pracę, kto ją koordynuje i kto odpowiada przed zarządem za wynik. Poniższa tabela porządkuje sześć najczęstszych układów. W dużych firmach różne marki lub rynki mogą działać w różnych modelach jednocześnie.

Badanie WFA i The Observatory International z czerwca 2018 r., przeprowadzone wśród 50 międzynarodowych reklamodawców o łącznych wydatkach ponad 69 mld dolarów, pokazało, jak często te modele współistnieją. 81% badanych zarządzało kilkoma agencjami bezpośrednio przez dział marketingu, 44% korzystało ze zintegrowanej agencji wiodącej, a 39% – z agencji sieciowej, która dostarczała specjalistów z tego samego holdingu. Klienci ocenili skuteczność swoich układów przeciętnie na 5,7 w skali do 10, a 74% przeglądało wówczas swoje struktury agencyjne. Blisko 60% chciało z czasem zmniejszyć liczbę agencji, a nieco ponad połowa – zwiększyć liczbę specjalistów. Jak pogodzić te dwa kierunki, wyjaśnia tekst o agencji wiodącej i modelu wieloagencyjnym.

Które zadania zostawić w firmie, a które powierzyć agencji?

O podziale zadań najlepiej decydować według kilku stałych kryteriów, a nie według przyzwyczajeń czy mody na in-housing. W ocenie redakcji najbardziej użyteczne są cztery pytania:

1. Jak często zadanie się powtarza? Praca ciągła i przewidywalna – bieżące treści, newslettery, adaptacje materiałów – lepiej rozkłada się na etaty niż na zlecenia.
2. Czy wymaga głębokiej wiedzy o produkcie, klientach lub danych firmy? Im więcej wiedzy wewnętrznej i danych osobowych, tym większa przewaga zespołu marki.
3. Czy liczy się skala zakupów albo dostęp do drogich narzędzi i badań? Tu przewagę ma zwykle partner obsługujący wielu klientów, np. dom mediowy w negocjacjach z nadawcami telewizyjnymi.
4. Czy potrzebne jest spojrzenie z zewnątrz lub rzadka kompetencja? Platforma marki, duża idea kreatywna, komunikacja kryzysowa czy specjalistyczne SEO techniczne to obszary, w których utrzymanie eksperta na etacie bywa nieuzasadnione.

Badanie ANA z 2023 r. pokazuje, które obszary firmy przenosiły do siebie najczęściej – w ciągu trzech lat zrobiło to 65% respondentów. Były to kreacja cyfrowa w mediach społecznościowych, wyszukiwarce i e-mailu, materiały drukowane i komunikacja wewnętrzna, a w mediach – kampanie w wyszukiwarce i social media oraz strategia mediowa. Firmy, które nie przeniosły zakupu mediów, tłumaczyły to najczęściej jego złożonością. W badaniu WFA z 2023 r. 83% respondentów spodziewało się, że w ciągu trzech lat będzie samodzielnie kupować reklamę w mediach społecznościowych, wobec 37% wcześniej.

Ile kosztuje zespół wewnętrzny w porównaniu z agencją?

Porównanie kosztów ma sens tylko przy identycznym zakresie pracy. Faktura agencji zawiera wynagrodzenie zespołu, koszty ogólne i marżę, ale też elementy, których nie widać w ofercie: zastępstwa podczas urlopów, narzędzia, szkolenia i wiedzę z innych projektów. Koszt zespołu wewnętrznego obejmuje natomiast znacznie więcej niż pensje:

• wynagrodzenia z kosztami pracodawcy i ewentualnymi premiami,
• rekrutację i okres wdrożenia nowych osób,
• rotację – każde odejście oznacza przerwę i ponowną rekrutację,
• licencje narzędzi projektowych, analitycznych i do zarządzania treścią,
• sprzęt, przestrzeń i szkolenia,
• czas menedżera, który planuje pracę i ją ocenia,
• wsparcie zewnętrzne w szczytach obciążenia.

Aktualne widełki płac na stanowiskach marketingowych omawiamy w tekście o zarobkach w marketingu w 2026 r., a modele wynagradzania agencji – w poradniku ile kosztuje agencja marketingowa.

W badaniach ANA oszczędności od lat są najczęściej wskazywaną korzyścią wewnętrznych agencji, ale zmienia się sposób oceniania ich pracy. W 2018 r. oszczędnościami mierzyło sukces 69% respondentów, a w 2023 r. – 62%, podczas gdy wskaźniki biznesowe stosowało odpowiednio 45% i 59%. To dobra wskazówka także dla mniejszych firm: decyzja o in-housingu powinna opierać się na spodziewanym efekcie, a nie tylko na niższej fakturze.

Jakie są zalety i ryzyka zespołu wewnętrznego i agencji?

Każdy model ma przewagi, które w innych warunkach stają się słabościami. Poniższe zestawienie łączy argumenty wskazywane w badaniach organizacji reklamodawców z praktyką rynkową.

W badaniu WFA z 2023 r. respondenci jako główne motywy tworzenia wewnętrznych agencji wskazywali efektywność kosztową (83%), szybsze i bardziej zwinne procesy (76%), lepszą integrację oraz większą wiedzę o marce (po 59%). Najczęstszym wyzwaniem okazała się integracja zasobów wewnętrznych i zewnętrznych. Według ANA wewnętrzne zespoły zmagają się przede wszystkim z zarządzaniem przepływem pracy, skalowaniem i ustalaniem priorytetów, a 88% respondentów odnotowało w 2023 r. wzrost obciążenia w ciągu poprzedniego roku.

Osobnym ryzykiem jest zależność od kilku osób. Mały zespół wewnętrzny traci ciągłość po odejściu jednego specjalisty, a agencja – zwłaszcza niewielka – po odejściu opiekuna klienta. Dlatego niezależnie od modelu warto dokumentować procesy, konfiguracje narzędzi i podjęte decyzje, a zespół wewnętrzny wspierać pulą sprawdzonych freelancerów, z którymi współpraca jest uregulowana umową.

Jak zbudować model współpracy krok po kroku?

Budowa modelu współpracy zaczyna się od rzetelnego obrazu tego, co marketing robi na co dzień i ile to kosztuje, a kończy na zasadach regularnej oceny. Poniższa kolejność sprawdza się zarówno przy pierwszym porządkowaniu współpracy, jak i przy przenoszeniu zadań między firmą a partnerami.

Najczęstszym błędem jest przenoszenie zadań bez zmiany procesów. Jeśli zespół wewnętrzny przejmuje treści do mediów społecznościowych, a agencja nadal dostaje briefy w tym samym trybie i z tymi samymi terminami, powstaje dublowanie pracy. Dobry brief pozostaje podstawą w obu kierunkach – zasady jego przygotowania opisuje tekst o briefie reklamowym.

Kiedy przenieść zadania do firmy, a kiedy oddać je partnerowi?

Podział zadań nie jest ustalany raz na zawsze. Zmieniają się budżety, kanały i kompetencje zespołu, więc dobrą praktyką jest przegląd modelu przy okazji corocznego planowania. Sygnały, że część pracy warto przenieść do firmy, są zwykle następujące:

• agencja wykonuje coraz więcej powtarzalnych zadań, a koszt jednostkowy nie spada,
• czas od decyzji do publikacji jest dłuższy, niż wymaga tego rynek,
• zadanie wymaga stałego dostępu do danych klientów lub systemów firmy,
• w zespole marki są już osoby, które mają odpowiednie kompetencje i wolne moce.

Odwrotny kierunek – oddanie zadań partnerowi – ma sens, gdy zespół wewnętrzny jest stale przeciążony i nie nadąża z jakością, gdy w firmie brakuje specjalistów, których nie da się zatrudnić w rozsądnym czasie, albo gdy praca zespołu stała się rutynowa i marka potrzebuje świeżego spojrzenia. Niezależnie od kierunku zmiany warto ją przeprowadzić etapami: najpierw pilotaż na jednym obszarze, ze wskaźnikami ustalonymi przed startem, potem decyzja o skali.

Kto powinien koordynować pracę zespołu i partnerów?

Koordynacja to odpowiedzialność za spójność przekazu, harmonogramu, budżetu i pomiaru wszystkich działań. Może ją pełnić zespół marki albo agencja wiodąca – ważne, by była to jedna, wskazana z nazwy strona, z mandatem do rozstrzygania sporów.

Zespół marki jako integrator ma pełną kontrolę i jest neutralny wobec partnerów, ale potrzebuje doświadczonych ludzi i czasu. Agencja wiodąca odciąża marketing, lecz wymaga osobnego wynagrodzenia za koordynację oraz reguł, które zapobiegają faworyzowaniu partnerów z tej samej grupy. W badaniu WFA z 2018 r. agencje jako największe źródła tarć wskazywały brak jasnej strategii danych (52%), wewnętrzne struktury klienta (51%), słabe briefy (49%) oraz procesy akceptacji i brak przeszkolonych osób po stronie klienta (po 40%). Prawie połowa klientów przyznała, że ich własne struktury mogą utrudniać działanie najlepszego modelu.

Te liczby pokazują, że problem rzadko leży w samym wyborze modelu. Częściej wynika z niejasnych ról i procesów po stronie marki. Podział odpowiedzialności, sposoby wynagradzania koordynacji i sygnały, że układ wielu partnerów przestaje działać, opisujemy szczegółowo w tekście o modelu wieloagencyjnym.

Jaki model wybrać w małej i średniej firmie?

W małej firmie wybór wygląda inaczej, bo budżet rzadko pozwala na pełny zespół specjalistów. Najczęściej sprawdza się układ, w którym jedna kompetentna osoba po stronie firmy odpowiada za strategię, briefy, akceptację i własność kont, a wykonanie powierza jednej agencji lub kilku freelancerom. Ta osoba nie musi umieć wszystkiego zrobić sama, ale musi umieć ocenić, czy partner robi to dobrze.

Gdy firma rośnie, a marketing staje się bardziej złożony, dobrym etapem pośrednim bywa dyrektor marketingu zatrudniony na część etatu, który buduje strukturę i wybiera partnerów, zanim firma zatrudni pełny zespół – model ten opisujemy w tekście o fractional CMO. Praktyczne wskazówki dotyczące budżetu i pierwszej współpracy z partnerem zawiera poradnik agencja marketingowa dla małej firmy.

Jakie zasady formalne ustalić niezależnie od modelu?

Model współpracy będzie się zmieniał – zadania wracają do firmy albo przechodzą do nowego partnera. Żeby takie zmiany nie kosztowały utraty danych i materiałów, kilka zasad warto ustalić na samym początku współpracy.

Pełny przegląd zapisów zawiera przewodnik umowa z agencją reklamową. Przy dużych umowach warto skonsultować projekt z prawnikiem – ten tekst nie stanowi porady prawnej.

Jak sprawdzić, czy model współpracy działa?

Model współpracy ocenia się po wynikach biznesowych, jakości pracy i kosztach, ale także po tym, czy współpraca przebiega sprawnie. Najprostszym narzędziem jest coroczny przegląd, w którym marka ocenia partnerów, a partnerzy – markę. W badaniu ANA z 2009 r. 82% ankietowanych reklamodawców regularnie formalnie oceniało agencje, a 59% stosowało ocenę 360°, w której agencja ocenia również klienta. Jak przygotować ankietę i przeprowadzić rozmowę o wynikach, opisujemy w tekście o ankiecie 360° i corocznym przeglądzie współpracy.

Te same kryteria warto stosować do zespołu wewnętrznego. Według raportu WFA z 2020 r. 52% firm oceniało zespoły wewnętrzne i agencje zewnętrzne według różnych wskaźników, a prawie 40% pozwalało im konkurować o projekty. Wspólne miary ułatwiają uczciwe porównanie i decyzję, które zadania przenieść.

Jeśli ocena pokazuje trwałe problemy, najpierw warto spróbować naprawy – zmiany składu zespołu, zakresu lub procesu. Gdy to nie pomaga, zmiana partnera wymaga starannego przygotowania, opisanego w tekście o bezpiecznej zmianie agencji. Nowy partner potrzebuje z kolei uporządkowanego wdrożenia – plan pierwszych trzech miesięcy przedstawia tekst o onboardingu agencji.