Lojalność wobec marki: czy jeszcze istnieje i co mówią o niej dane

Co kilka lat w branży wraca teza, że lojalność wobec marek umarła: konsumenci porównują ceny w aplikacjach, kupują marki własne sieci i przeskakują między ofertami. Równie regularnie wraca teza przeciwna – że lojalni klienci to najcenniejszy kapitał firmy i trzeba ich nagradzać. Naszym zdaniem obie są uproszczeniami. Dane od dekad pokazują, że lojalność istnieje na każdym rynku, ale jest umiarkowana, podzielona między kilka marek i zależna głównie od wielkości marki. To ma praktyczne konsekwencje dla budżetów: lojalność jest raczej skutkiem siły marki niż osobnym celem, który da się kupić rabatem. Komentarz należy do serii o marce i strategii, której punkt wyjścia opisujemy w tekście budowanie marki czy sprzedaż.

Czym jest lojalność wobec marki?

Lojalność wobec marki to skłonność do powtarzania zakupów tej samej marki w danej kategorii. W praktyce rozróżnia się dwa jej wymiary. Lojalność behawioralna to to, co klient robi: jak często wraca, jaki udział w jego zakupach kategorii ma marka. Lojalność postawowa to to, co klient czuje i deklaruje: sympatia, zaufanie, gotowość polecenia. Te wymiary nie zawsze idą w parze. Ktoś może kupować tę samą pastę do zębów z przyzwyczajenia, bez szczególnych uczuć, a ktoś inny – deklarować przywiązanie do marki, którą kupuje raz na kilka lat.

Instytut Ehrenberg-Bass, z którym związany jest Byron Sharp, autor „How Brands Grow” (2010), podkreśla, że lojalność występuje na każdym rynku, ale ma szczególny kształt: kupujący są zwykle lojalni wobec zestawu kilku marek (repertuaru), a nie jednej. Typowy klient kupuje w kategorii dwie, trzy marki, między którymi przechodzi w zależności od dostępności, promocji czy sytuacji.

Co mówią dane o lojalności – prawo podwójnego zagrożenia?

Najlepiej udokumentowaną regularnością dotyczącą lojalności jest prawo podwójnego zagrożenia (double jeopardy). Pojęcie wprowadził socjolog William McPhee w 1963 r., badając popularność aktorów i audycji radiowych; wkrótce potem Andrew Ehrenberg pokazał, że ta sama zależność dotyczy zakupów marek. Brzmi ona następująco: marki o mniejszym udziale w rynku mają w danym okresie mniej kupujących, a ci kupujący są dodatkowo nieco mniej lojalni. Mała marka jest więc „karana podwójnie”.

Wniosek dla marketerów jest niewygodny dla wielu strategii lojalnościowych: wysokiej lojalności nie da się zbudować w oderwaniu od liczby klientów. Marka rośnie przede wszystkim przez pozyskiwanie nowych kupujących, a ci obecni kupują przy okazji trochę częściej. Instytut Ehrenberg-Bass precyzuje, że w rynkach subskrypcyjnych – na przykład w ubezpieczeniach czy telekomunikacji – wzrost bazy klientów oznacza po prostu pozyskiwanie nowych, a w rynkach, w których kupuje się kilka marek naprzemiennie, także częstsze zakupy osób kupujących rzadko.

Podobny obraz dają dane z bazy brytyjskiego Instytutu Praktyków Reklamy (IPA). Według omówienia prezentacji Lesa Bineta i Petera Fielda z listopada 2016 r. wśród rosnących marek z bazy przypadków tylko 7% rosło głównie dzięki lojalności, a 22% – dzięki zwiększeniu liczby kupujących. Wnioski dla doboru grupy docelowej rozwijamy w tekście marka dla wszystkich?

Czy polscy konsumenci są jeszcze lojalni wobec marek?

Dobrym termometrem lojalności wobec marek producentów jest udział marek własnych sieci handlowych. Według danych YouGov przywoływanych w 2025 r. marki własne odpowiadały w 2024 r. za 23,2% wydatków na produkty szybko zbywalne (FMCG) w Polsce, czyli około 63 mld zł, a w okresie od stycznia do maja 2025 r. ich udział sięgnął 24%. Dyskonty skupiały blisko 45% wszystkich zakupów FMCG.

Najciekawsze są jednak różnice między kategoriami. W coli, margarynie, pralinach, perfumach, dezodorantach i maszynkach do golenia udział marek własnych nie przekraczał 10%. W ręcznikach papierowych, chusteczkach, papierze toaletowym, kaszach, ryżu, mrożonkach i daniach gotowych przekraczał 70%. W ocenie redakcji to lepsza odpowiedź na pytanie o lojalność niż jakakolwiek deklaratywna ankieta: konsumenci trzymają się marek tam, gdzie marka zmienia doświadczenie produktu, mówi coś o użytkowniku lub zmniejsza ryzyko złego wyboru. Tam, gdzie produkt postrzegany jest jako zamienny, lojalność przenosi się na sklep.

Ta lojalność wobec sieci ma swoje narzędzia. Według doniesień branżowych z września 2026 r. aplikacje takie jak Żappka czy Moja Biedronka mają w Polsce ponad 10 mln użytkowników. Sieci wykorzystują dane z tych programów nie tylko do rabatów, ale też do sprzedaży reklamy producentom – ten rynek opisujemy w tekście o retail media sieci handlowych. Dla marek producentów oznacza to, że coraz częściej płacą za dostęp do klientów, których lojalność należy formalnie do sklepu.

Czy programy lojalnościowe budują lojalność wobec marki?

Naszym zdaniem programy lojalnościowe robią przede wszystkim trzy rzeczy: nagradzają przyzwyczajenie, zbierają dane i dają pretekst do kontaktu z klientem. Wszystkie trzy mają wartość, ale żadna nie jest tym samym co budowanie lojalności wobec marki. Program nagradza w największym stopniu osoby, które i tak kupują często – czyli te, które marka ma już po swojej stronie. Rabat dla nich jest w dużej części kosztem, a nie inwestycją.

Prawo podwójnego zagrożenia podpowiada też, dlaczego wyniki programów bywają przeceniane. Uczestnicy programu kupują więcej niż pozostali klienci, ale w dużej mierze dlatego, że do programu zapisują się najczęstsi kupujący, a nie dlatego, że program zmienił ich zachowanie. Bez porównania z grupą kontrolną raport programu lojalnościowego mówi więcej o tym, kto się zapisał, niż o tym, co program dał. Metody takiego pomiaru opisujemy w przewodniku o efektywności reklamy.

Osobnym problemem są programy i subskrypcje, które zatrzymują klientów nie wartością, lecz utrudnieniami: ukrytą rezygnacją, punktami wygasającymi bez ostrzeżenia, warunkami zmienianymi w trakcie. Taka „lojalność” jest w istocie brakiem łatwego wyjścia i zwykle kończy się utratą zaufania, gdy klient ją rozpozna. Granice takich praktyk omawiamy w komentarzu o dark patterns w marketingu.

Kiedy lojalność okazuje się krucha, a kiedy zaskakująco silna?

Przypadek Bud Light z 2023 r. pokazuje, jak szybko może zniknąć lojalność oparta na przyzwyczajeniu. Po współpracy marki z transpłciową influencerką Dylan Mulvaney na początku kwietnia 2023 r. w USA wybuchło wezwanie do bojkotu. Według danych NielsenIQ do końca lipca 2023 r. sprzedaż Bud Light w ujęciu wartościowym spadła od początku roku o 14,5%, a wolumenowo o 18,8%. W maju 2023 r. Modelo Especial wyprzedził Bud Light jako najlepiej sprzedające się piwo w miesięcznym zestawieniu, a w danych narastających do połowy sierpnia – także w ujęciu rocznym. Koncern AB InBev podał, że jego przychody w USA w II kwartale 2023 r. spadły o 10,5%, głównie przez spadek sprzedaży Bud Light. Lekcja: gdy zamiennik stoi na tej samej półce i smakuje podobnie, nawet lider nie ma gwarancji wierności. Szerzej o tym przypadku piszemy w komentarzu marketing z misją.

Są też przypadki odwrotne, w których lojalność postawowa okazała się silniejsza, niż zakładały firmy. Gap w październiku 2010 r. wycofał się z nowego logo po około tygodniu, a Cracker Barrel w sierpniu 2025 r. – również po około tygodniu, w obu przypadkach po fali protestów stałych klientów. Przywiązanie do symboli marki bywa najsilniejszą formą lojalności, jaką marka ma, choć nie widać go w żadnym raporcie sprzedaży – do czasu, aż ktoś spróbuje je naruszyć. Te przypadki analizujemy w tekście o rebrandingu wielkich marek.

Jakie argumenty mają obrońcy marketingu lojalnościowego?

Uczciwie trzeba przyznać, że w części biznesów utrzymanie klienta ma pierwszorzędne znaczenie. W modelach subskrypcyjnych – telekomunikacji, ubezpieczeniach, oprogramowaniu, serwisach streamingowych – każdy odchodzący klient to utracony przychód w kolejnych miesiącach, a odejścia da się mierzyć i ograniczać. W B2B, gdzie klientów jest niewielu, a kontrakty duże, relacja z obecnymi klientami bywa ważniejsza od zasięgu. Mark Ritson w sporze z Byronem Sharpem wskazywał właśnie utrzymanie lojalnych klientów jako jedno z uzasadnionych zastosowań targetowania.

W ocenie redakcji te argumenty nie przeczą danym Ehrenberga, tylko doprecyzowują ich zastosowanie. Ograniczanie odejść klientów to rozsądna higiena biznesu. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma traktuje lojalność jako główne źródło wzrostu i przenosi budżet z docierania do nowych kupujących na nagradzanie obecnych. Wtedy płaci za lojalność, którą i tak by miała, i traci nowych klientów, bez których ta lojalność z czasem się kurczy. Podział budżetu między działania do obecnych klientów i komunikację budującą markę w szerokiej grupie omawiamy w tekście kampania wizerunkowa czy sprzedażowa.

Co z tego wynika dla marketerów?

Te zasady dotyczą codziennej pracy każdego brand managera, który raportuje wskaźniki marki zarządowi: warto, by w raportach lojalność była zawsze pokazywana razem z liczbą kupujących i udziałem w rynku, a nie jako samodzielny cel.

Lojalność wobec marki nie umarła, ale nigdy nie była tak silna, jak obiecywały prezentacje programów lojalnościowych. Naszym zdaniem najlepszą strategią lojalnościową jest po prostu silna marka: znana szerokiemu gronu kupujących, łatwo dostępna i konsekwentna w tym, jak wygląda i co obiecuje. Lojalni klienci przychodzą razem z nią.