Relacja klient–agencja: dlaczego się psuje i jak ją naprawić – komentarz redakcji

Naszym zdaniem większość rozstań klientów z agencjami da się przewidzieć na wiele miesięcy przed ogłoszeniem przetargu. Sygnały są podobne w każdej branży i na każdym rynku: briefy coraz krótsze i bardziej chaotyczne, zespół agencji, który zmienia się co kwartał, faktury kwestionowane linijka po linijce, spotkania statusowe, na których nikt nie mówi tego, co naprawdę myśli. Kiedy w końcu pada decyzja o zmianie, obie strony mają poczucie, że druga nie dotrzymała umowy. Ten komentarz porządkuje fakty o tym, ile trwają relacje z agencjami i dlaczego się kończą, pokazuje argumenty obu stron i proponuje wnioski, które można wdrożyć bez rewolucji w organizacji – zarówno w dziale marketingu, jak i w agencji.

Ile trwa relacja klient–agencja i dlaczego warto o nią dbać?

Relacja klient–agencja to układ, w którym marka powierza zewnętrznemu partnerowi stałą lub cykliczną część komunikacji, a obie strony dzielą się wiedzą, ryzykiem i odpowiedzialnością za wynik. Jej wartość rośnie z czasem: agencja, która zna markę, kategorię i ludzi po stronie klienta, pracuje szybciej i trafniej niż zespół, który dopiero się uczy. Każda zmiana partnera oznacza okres wdrożenia – według Światowej Federacji Reklamodawców (WFA) nowy zespół potrzebuje od trzech do sześciu miesięcy, by w pełni poznać biznes klienta.

Najnowsze dane o długości współpracy pochodzą z USA. Amerykańskie stowarzyszenia reklamodawców ANA i agencji 4A's opublikowały w kwietniu 2025 r. badanie relacji opartych na stałej obsłudze (bez zleceń projektowych). Ankietę ANA wypełniło 106 marketerów, a ankietę 4A's – 67 agencji, które opisały 426 relacji ze swoimi największymi klientami; badania przeprowadzono w sierpniu i wrześniu 2024 r.

Wynik – ok. 7 lat – jest ponad dwa razy wyższy niż 3,2 roku z raportu firmy doradczej z 2016 r., który wcześniej był najczęściej cytowaną miarą. Część różnicy wynika jednak z metodologii: nowe badanie objęło wyłącznie stałą obsługę, a w próbie agencji przeważały małe firmy niezależne. Publicznych, cyklicznych badań długości współpracy z agencjami w Polsce brak, więc polskie dyskusje opierają się na danych amerykańskich i brytyjskich. Najważniejszy wniosek jest jednak uniwersalny: tam, gdzie zmiana partnera nie jest wpisana w kalendarz, relacje trwają dłużej.

Dlaczego relacja z agencją psuje się częściej, niż chciałyby obie strony?

W ocenie redakcji relacje rzadko kończą się z powodu jednego błędu. Częściej działa mechanizm powolnej erozji: drobne niedotrzymane ustalenia, za którymi nie idzie rozmowa, tylko rosnąca nieufność. Dobrze opisuje to brytyjskie badanie z 2016 r., w którym ponad 200 menedżerów po stronie klientów i agencji zapytano o źródła problemów we współpracy. Aż 75% respondentów po obu stronach przyznało, że rozmowy o problemach nie odbywają się tak wcześnie, jak powinny. Klienci w 85%, a agencje w 77% zgadzali się, że współpraca działa najlepiej, gdy to klient jasno określa oczekiwania – ale tylko 31% klientów i 23% agencji twierdziło, że tak dzieje się zawsze.

Źródła napięć układają się w powtarzalny wzór. Poniższa tabela zestawia najczęstsze z nich z perspektywy obu stron.

Tabela pokazuje, że niemal każdy zarzut ma swoje lustrzane odbicie. To ważne, bo w praktyce każda strona widzi głównie winy drugiej. Dlatego w kolejnych sekcjach osobno omawiamy perspektywę klienta i agencji.

Co klienci najczęściej zarzucają agencjom?

Pierwszy i najpoważniejszy zarzut dotyczy ludzi. W cytowanym brytyjskim badaniu z 2016 r. 66% klientów (i 61% agencji) uznało za problem przesuwanie dobrych specjalistów do innych klientów bez uprzedzenia, a jakość zespołu była dla klientów najczęstszym powodem zerwania współpracy. 75% klientów zwracało uwagę, że dobre relacje na poziomie zarządów potrafią maskować problemy w codziennej obsłudze. Polska kampania „Przetargowe Bingo”, uruchomiona w listopadzie 2023 r. przez SAR, IAA Polska i Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki i Zakupów, ujęła to krótko jako sytuację, w której klienta zdobywają dyrektorzy, a obsługują go juniorzy.

Drugi zarzut dotyczy priorytetów. W tym samym badaniu 76% klientów uważało, że agencje bardziej cenią zdobycie nowego klienta niż utrzymanie obecnego, a dwie trzecie przyznało, że po przetargu agencja ich rozczarowała. To nie jest wyłącznie kwestia złej woli. Agencje są oceniane przez rynek przez pryzmat wygranych przetargów i nagród, a nie przez długość relacji – dlatego zespół zdolny do najlepszej pracy trafia tam, gdzie toczy się kolejna rywalizacja. O tym, jak konkursy kształtują motywacje agencji, piszemy w komentarzu nagrody reklamowe pod lupą.

Trzeci zarzut to brak inicjatywy: agencja przestaje proponować, a zaczyna wyłącznie wykonywać zlecenia. Naszym zdaniem to często objaw, a nie przyczyna. Gdy każda propozycja wykraczająca poza zakres oznacza spór o wycenę, a model wynagrodzenia nagradza przepracowane godziny, a nie pomysły, bierność jest racjonalną strategią przetrwania. Szerzej opisujemy ten mechanizm w komentarzu o rozliczaniu agencji za godziny.

Co agencje najczęściej zarzucają klientom?

Po stronie agencji na czele listy jest jakość zadań. W globalnym badaniu BetterBriefs z 2021 r., w którym udział wzięło ponad 1700 osób z ponad 70 krajów, 80% marketerów oceniało swoje briefy jako dobre, a wśród agencji kreatywnych zgadzało się z tym tylko 10%. W badaniu WFA z 2018 r. o układach współpracy z agencjami przedstawiciele agencji jako główne źródła tarć wymieniali brak strategii danych po stronie klienta (52%), struktury organizacyjne klienta (51%), słabe briefy (49%) i procesy akceptacji (40%); prawie połowa klientów przyznała, że ich struktury mogą przeszkadzać we współpracy. Elementy, które powinien zawierać dobry brief, omawiamy w tekście o briefie reklamowym.

Drugi obszar to niestabilność decyzji. W badaniu z 2016 r. co trzeci klient przyznał, że odchodził od uzgodnionych zasad podejmowania decyzji tylko dlatego, że mógł, a 76% klientów – że prosił o innowację, choć wewnętrznie był w stanie obronić jedynie sprawdzone rozwiązania. Dla agencji oznacza to kolejne rundy poprawek, których nikt nie wycenił, i projekty kończone pod presją czasu.

Trzeci obszar to pieniądze. Według Badania Płac i Stawek Godzinowych SAR, opublikowanego w kwietniu 2025 r., w ciągu dziesięciu lat stawki godzinowe agencji wzrosły o 16,82%, wynagrodzenia pracowników o 33,65%, a inflacja wyniosła 55,33%. W brytyjskim badaniu IPA z 2025 r. tylko 27% agencji uważało, że otrzymuje uczciwą cenę za swoją pracę. Dochodzą do tego terminy płatności: w sierpniu 2024 r. Krajowy Rejestr Długów szacował, że nierzetelni klienci zalegali agencjom marketingowym ze 154,2 mln zł. Ustawa o przeciwdziałaniu nadmiernym opóźnieniom w transakcjach handlowych co do zasady ogranicza termin zapłaty między przedsiębiorcami do 60 dni, a duży przedsiębiorca płacący firmie z sektora MŚP nie może ustalić dłuższego terminu (przepisy obowiązują; stan na 29 października 2026 r.). Długie terminy nadal jednak bywają warunkiem udziału w przetargu, a presja na koszty przekłada się na rotację w zespołach – i koło się zamyka. O tym, jak przeciążenie odbija się na ludziach, piszemy w tekście o wypaleniu zawodowym w agencjach.

Czy przetargi i obowiązkowe przeglądy pomagają, czy szkodzą relacji?

Obowiązkowy przegląd agencji to zasada, zgodnie z którą firma co kilka lat porównuje obecnego partnera z konkurencją, niezależnie od oceny współpracy. Według badania ANA i 4A's stosuje ją ok. 40% badanych amerykańskich reklamodawców, najczęściej co pięć lub co trzy lata. Zwolennicy podkreślają, że przegląd pozwala sprawdzić ceny, dopływ nowych kompetencji i chroni przed rutyną. Dane pokazują jednak wyraźną cenę: relacje w firmach przeprowadzających przeglądy częściej niż co trzy lata trwały średnio 3,82 roku, wobec 8,07 roku w firmach bez takiej zasady, a według danych przywołanych w raporcie pojedynczy przetarg kosztuje klienta stosującego takie przeglądy średnio ok. 408,5 tys. dolarów. Autorzy badania zalecili, by przed każdym przeglądem policzyć jego realną wartość i zbudować stały program zarządzania relacją.

Koszty ponoszą też agencje. Europejskie Stowarzyszenie Agencji Komunikacji (EACA) w badaniu ogłoszonym w czerwcu 2025 r. wyliczyło, że agencje wydają na przetargi średnio ok. 651 tys. euro rocznie, a obrona dotychczasowego klienta kosztuje je średnio ok. 28,4 tys. euro. Według badania WTW Consulting dla SAR z maja 2024 r. agencje zrzeszone w SAR wydawały na przetargi średnio 869 338 zł netto rocznie. Te pieniądze nie znikają – wracają do klientów w cenie usług.

Dlatego zgadzamy się z WFA i stowarzyszeniem agencji VoxComm, które w zasadach wyboru agencji z lipca 2025 r. zalecają, by przed ogłoszeniem przetargu spróbować naprawić obecną relację: przeprowadzić formalny przegląd, porozmawiać o oczekiwaniach, a w razie potrzeby skorzystać z pomocy zewnętrznego doradcy. Jeśli przetarg i tak jest potrzebny, powinien być przygotowany uczciwie – z budżetem, ograniczoną liczbą uczestników i informacją zwrotną. Jak wygląda taki proces, opisuje przewodnik o przetargu na agencję reklamową, a najczęstsze błędy zamawiających komentujemy w tekście o przetargach bez budżetu. Osobnym źródłem napięć jest praca koncepcyjna oddawana w przetargach bez wynagrodzenia – ten spór przedstawiamy w komentarzu o darmowych pomysłach w przetargach.

Jak model wynagrodzenia wpływa na jakość relacji?

Model wynagrodzenia nie jest techniczną częścią umowy, tylko zestawem bodźców, który przesądza o zachowaniu obu stron. Rozliczenie za godziny skłania klienta do kontrolowania czasu pracy, a agencję – do raportowania aktywności zamiast efektów. Opłata stała bez jasno opisanego zakresu prowadzi do sporów o to, co się w niej mieści. Premia za wynik działa tylko wtedy, gdy agencja ma realny wpływ na miernik. Porównanie modeli rozliczeń zawiera tekst ile kosztuje agencja marketingowa.

Rynek odchodzi od modelu czasowego, choć wolniej, niż zapowiadają konferencje. W badaniu, które WFA przygotowała z firmą doradczą specjalizującą się w relacjach z agencjami i którego wyniki opisano 1 października 2026 r. (69 międzynarodowych firm o łącznych wydatkach marketingowych 147 mld dolarów), wynagrodzenie oparte na godzinach pracy było głównym modelem już tylko dla 19% firm, podczas gdy w 2011 r. dominowało. Ciekawsze są jednak oceny czynników, które według marek poprawiają efekty współpracy. W skali od 1 do 6 najwyżej oceniono dobry brief (5,6), szacunek i zaufanie (5,2) oraz informację zwrotną wysokiej jakości (5,1). Bodźce finansowe dostały 3,9 punktu, a długoterminowość relacji – 3,8.

W ocenie redakcji ten wynik jest jednocześnie dobrą i złą wiadomością. Dobrą, bo pokazuje, że marki rozumieją, gdzie leży źródło jakości: w briefie i w zaufaniu, a nie w kolejnym wskaźniku premiowym. Złą, bo długość relacji jest dla nich mało ważna – a to właśnie czas pozwala zbudować zaufanie, które same tak wysoko oceniają. Presję na zmianę modelu wynagrodzeń wzmacnia automatyzacja: według tego samego badania 20% firm już zmieniło model rozliczeń z agencjami w związku z AI, a 61% zamierza to zrobić. Co to oznacza dla przyszłości agencji, komentujemy w tekście czy AI zastąpi agencje kreatywne.

Jakie są argumenty przeciw długim relacjom z agencjami?

Uczciwość wymaga pokazania drugiej strony sporu. Za częstszymi zmianami agencji przemawia kilka poważnych argumentów:

• rutyna – długoletnia agencja może przestać kwestionować założenia klienta, a jej propozycje stają się przewidywalne; świeże spojrzenie bywa wartością samą w sobie;
• zmiana potrzeb – autorzy badania ANA i 4A's wskazywali, że tempo zmian technologicznych skłania firmy do szukania nowych kompetencji, których dotychczasowy partner nie ma;
• koszty – przegląd rynku pozwala sprawdzić, czy firma nie przepłaca, zwłaszcza w zakupie mediów, gdzie różnice cenowe da się zmierzyć;
• obowiązki formalne – instytucje publiczne i część spółek muszą regularnie wybierać wykonawców w procedurach konkurencyjnych, więc wieloletnia relacja z jednym partnerem nie zawsze jest możliwa;
• pozorna stabilność – długa relacja może wynikać z bezwładności, a nie z zadowolenia; brak zmiany nie dowodzi jakości.

Te argumenty są zasadne, ale naszym zdaniem nie podważają tezy, tylko ją doprecyzowują. Problemem nie jest zmiana agencji jako taka, lecz zmiana jako odruch – ogłaszana bez diagnozy, z myślą, że nowy partner sam rozwiąże kłopoty, które w dużej części leżą po stronie klienta. Agencja wybrana w przetargu trafia do tej samej organizacji, z tymi samymi procesami akceptacji i tymi samymi briefami. Jeśli ich nie zmieniono, historia zwykle się powtarza, tylko po kosztownym przetargu i kilkumiesięcznym wdrożeniu.

Jak naprawić relację z agencją, zanim dojdzie do przetargu?

Naprawa relacji to uporządkowany proces, a nie jedno spotkanie. Opiera się na dwustronnej ocenie, w której agencja ocenia także klienta. W badaniu WFA z 2022 r. 68% agencji deklarowało, że zwykle może powiedzieć klientowi, co powinien zmienić po swojej stronie, wobec 45% dwa lata wcześniej – to postęp, ale wciąż co trzecia agencja takiej możliwości nie ma. Proponujemy następującą sekwencję kroków:

Ostatni krok jest równie ważny jak pierwsze. Relacja, której nie da się naprawić, powinna skończyć się w sposób, który nie niszczy reputacji żadnej ze stron i nie zostawia marki bez dostępu do własnych kont reklamowych. Procedurę opisuje tekst o bezpiecznej zmianie agencji. Z kolei nowa współpraca zaczyna się od dobrze zaplanowanego wdrożenia, które omawiamy w tekście o onboardingu agencji, i od umowy, która przenosi ustalenia na konkretne zapisy – kluczowe klauzule zawiera przewodnik o umowie z agencją reklamową.

Co agencja może zrobić po swojej stronie?

Lista kroków naprawczych zaczyna się zwykle od klienta, bo to on ma władzę nad briefem, budżetem i decyzją o przetargu. Nie zwalnia to agencji z odpowiedzialności. Z badań i standardów branżowych wynika kilka praktyk, które leżą wyłącznie po jej stronie:

• uczciwość co do zespołu – irlandzka karta wyboru agencji kreatywnych IAPI z 2024 r. oczekuje od agencji pokazania zespołu, który faktycznie będzie pracował dla klienta, z rolami i podziałem czasu; to samo powinno obowiązywać po wygranej, a każda zmiana – być zapowiedziana i uzasadniona;
• wczesne sygnalizowanie problemów – skoro trzy czwarte respondentów przyznaje, że trudne rozmowy odbywają się za późno, agencja, która pierwsza mówi o ryzyku, zyskuje zaufanie, nawet jeśli wiadomość jest niewygodna;
• własne propozycje – pomysł, który wykracza poza zlecenie, nawet jeśli nie zostanie przyjęty, pokazuje zaangażowanie lepiej niż raport z wykonanych zadań;
• kwestionowanie briefu – dopytanie o cel i kryteria sukcesu przed rozpoczęciem pracy jest tańsze dla obu stron niż trzecia runda poprawek;
• przejrzystość kosztów – jasne zasady wyceny, prac zlecanych podwykonawcom i korzystania z narzędzi AI ograniczają podejrzliwość wobec faktur;
• gotowość do odmowy – zgoda na każdy termin i każdy zakres kończy się zwykle słabszą jakością, a to jakość jest powodem, dla którego klient przyszedł.

W ocenie redakcji agencje zbyt często traktują obecnych klientów jak przychód zapewniony, a energię i najlepszych ludzi kierują do przetargów. Koszty pozyskania nowego klienta, które opisują badania EACA i SAR, pokazują, że to zła ekonomia: utrzymanie dobrze prowadzonej relacji jest prawie zawsze tańsze niż zastąpienie jej nową.

Co z tego wynika dla marketerów i agencji w Polsce?

Polskie standardy branżowe – Biała Księga Branży Komunikacji Marketingowej i zasady kampanii „Przetargowe Bingo” – opisują głównie przetargi, czyli początek relacji. O tym, co dzieje się później, mówią niewiele, a publicznych badań polskiego rynku na ten temat brakuje. W ocenie redakcji to luka, którą warto wypełnić: organizacje reklamodawców i agencji mogłyby wspólnie mierzyć jakość współpracy tak, jak mierzą koszty przetargów. Do tego czasu każda strona może zacząć od siebie.

Najkrócej: relacja z agencją nie psuje się sama i nie naprawi się sama. Wymaga tych samych narzędzi co każda inna współpraca biznesowa – jasnych oczekiwań, uczciwych warunków i regularnej rozmowy – a najwięcej zyskują na niej ci klienci, którzy traktują agencję jak partnera z prawem do krytyki, a nie dostawcę rozliczanego z godzin.