Jak wygrać przetarg jako agencja: przygotowanie, strategia i prezentacja – przewodnik

Wygrany przetarg to dla agencji efekt trzech decyzji podjętych we właściwej kolejności: czy w ogóle startować, jak dobrze zrozumieć problem klienta w krótkim czasie i jakim zespołem go rozwiązać. Na rynku prywatnym nie ma jednej procedury – każdy zamawiający ustala własne zasady, a standardy branżowe są niewiążącymi rekomendacjami. Agencja nie wpływa więc na reguły gry, ale wpływa na to, w których grach bierze udział i jak wykorzystuje każdy kontakt z klientem. Ten przewodnik opisuje przetarg z perspektywy agencji: od kwalifikacji zapytania, przez pracę nad strategią i wyceną, po prezentację i rozmowę po wyniku. Jak ten sam proces wygląda od strony zamawiającego, wyjaśniamy w przewodniku o przetargu na agencję reklamową.

Od czego zależy wygrana w przetargu?

Wygrana w przetargu zależy od dopasowania agencji do potrzeb klienta, jakości myślenia pokazanej w ofercie, zespołu i warunków finansowych – w proporcjach, które zamawiający określa w kryteriach oceny. Agencja, która zna te kryteria i ich wagi, może zaplanować pracę tak, by najwięcej wysiłku włożyć tam, gdzie leży najwięcej punktów. Agencja, która ich nie zna, pracuje na wyczucie.

Wskazówek dostarczają badania po stronie klientów. W raporcie RSW/US na 2026 r., opartym na ankiecie przeprowadzonej pod koniec 2025 r. wśród ponad 5 tys. menedżerów z Ameryki Północnej, najczęstszym powodem odrzucenia agencji przez marketerów była jakość kreacji (55% wskazań), a drugim – brak doświadczenia w danej kategorii (48%). Dane dotyczą innego rynku, ale potwierdzają intuicję znaną także w Polsce: portfolio i znajomość branży klienta otwierają drzwi do przetargu, a o wyniku przesądza to, co agencja pokaże w odpowiedzi na konkretny problem.

Warto też pamiętać, że przetarg ocenia ludzi. Irlandzka karta wyboru agencji kreatywnych, wydana w 2024 r. przez stowarzyszenie agencji IAPI, proponuje zamawiającym ocenę przez pięć obszarów: dorobek, kompetencje, chemię, kulturę i referencje klientów. Trzy z nich dotyczą bezpośrednio zespołu i sposobu współpracy. Dlatego najlepiej przygotowana prezentacja przegrywa, jeśli komisja nie wyobraża sobie codziennej pracy z osobami, które ją wygłosiły.

Czy warto startować w każdym przetargu?

Nie. Przetarg to inwestycja o niepewnym zwrocie, a jej koszt jest wysoki. Według badania WTW Consulting dla Stowarzyszenia Komunikacji Marketingowej SAR, opublikowanego 8 maja 2024 r., agencje wydają na przetargi od 0,6 mln do 2,7 mln zł rocznie – w agencjach zrzeszonych w SAR średnio 869 338 zł netto, czyli ok. 8% kosztów operacyjnych. Opłatę za udział (rejection fee) przewidziano w niespełna 10% przetargów. Europejskie Stowarzyszenie Agencji Komunikacji (EACA) w badaniu 412 agencji, ogłoszonym w czerwcu 2025 r., wyliczyło średnie roczne wydatki na przetargi na ok. 651 tys. euro i oszacowało, że przy marży EBITDA na poziomie 10% agencja musiałaby pozyskać co najmniej ok. 7 mln euro nowych przychodów, żeby te koszty odrobić.

Dlatego pierwszym krokiem jest kwalifikacja zapytania, czyli decyzja „startujemy albo rezygnujemy” (ang. go/no-go) podjęta na podstawie kilku jawnych kryteriów, a nie entuzjazmu zespołu. Pomaga w tym prosty arkusz punktowy.

Sygnały, które powinny skłonić do rezygnacji – brak budżetu, zbyt wielu uczestników, brak opłaty przy wymaganej koncepcji kreatywnej, nierealny termin czy przeniesienie praw do wszystkich propozycji – omawiamy szczegółowo w tekście kiedy odmówić udziału w przetargu. Szerszy kontekst, czyli miejsce przetargów wśród innych kanałów pozyskiwania klientów, opisuje tekst o new business w agencji.

Jak przygotować się do przetargu, zanim agencja dostanie brief?

Przygotowanie do przetargu zaczyna się na długo przed zaproszeniem. Brytyjski raport o inwestycjach agencji w pozyskiwanie klientów, opublikowany w lutym 2026 r. na podstawie ankiety wśród 26 agencji kreatywnych i 19 mediowych, pokazał, że największa część okazji do pozyskania nowych klientów trafiała do agencji bezpośrednio od klientów (42% w agencjach kreatywnych i 53% w mediowych), a mniejsza – przez pośredników i konsultantów przetargowych. Klient zaprasza agencje, które zna, o których słyszał albo które same zadbały o kontakt. Widoczność w branży, studia przypadków i relacje z marketerami to więc pierwszy etap każdego przetargu.

Gdy pojawia się zapytanie o informację (RFI), agencja odpowiada na nie z myślą o tym, by trafić na krótką listę: konkretnie, z przykładami z podobnych kategorii, bez ogólnej prezentacji firmy. Już na tym etapie warto zgłosić ewentualny konflikt interesów – starsze wytyczne Światowej Federacji Reklamodawców (WFA) i europejskiego stowarzyszenia agencji EACA oczekiwały od agencji ujawnienia potencjalnych konfliktów i opisania, jak oddzieli zespoły oraz ochroni poufne informacje. Zasady obsługi konkurujących klientów omawiamy w tekście o konflikcie interesów w agencji.

Coraz częściej kolejnym krokiem jest spotkanie zapoznawcze z zespołem. Agencja, która traktuje je jak rozmowę o biznesie klienta, a nie pokaz dorobku, zyskuje wiedzę, której nie ma w żadnym briefie. Przygotowanie do takiego spotkania opisujemy w tekście o chemistry meeting. Przed przekazaniem danych wrażliwych zamawiający zwykle proponuje umowę o poufności – polskie standardy branżowe zalecają, by była dwustronna, bo chroni także pomysły agencji. Na co zwrócić uwagę w jej treści, wyjaśniamy w tekście o NDA w przetargu.

Jak przeczytać brief przetargowy i jakie pytania zadać zamawiającemu?

Brief przetargowy trzeba czytać dwa razy: raz jako opis zadania, drugi raz jako listę luk, które trzeba wypełnić pytaniami. Polskie standardy branżowe, spisane w Białej Księdze Branży Komunikacji Marketingowej, zalecają, by każda agencja dostawała identyczny brief i miała indywidualny debriefing – spotkanie, na którym zadaje pytania bez udziału konkurentów. Te same standardy radzą, by wnioski z debriefingu były spisane i potwierdzone przez klienta. To ważna wskazówka dla agencji: po spotkaniu warto wysłać zamawiającemu krótkie podsumowanie ustaleń i poprosić o potwierdzenie.

Pytania warto przygotować wcześniej i podzielić na kilka obszarów:

• cel i kontekst – jaki problem biznesowy ma rozwiązać współpraca, dlaczego przetarg odbywa się teraz i co nie działało dotychczas;
• budżet – jaka jest skala wynagrodzenia agencji, mediów i produkcji, choćby w przedziale;
• decyzja – kto zasiada w komisji, kto podejmuje ostateczną decyzję, jakie są kryteria i ich wagi;
• konkurencja – ile agencji startuje i czy uczestniczy dotychczasowa agencja;
• oczekiwany rezultat – jaki zakres pracy zamawiający chce zobaczyć i w jakiej formie;
• warunki – harmonogram z datą decyzji, opłata za udział, zasady dotyczące praw do propozycji i terminy płatności w przyszłej umowie.

Australijsko-nowozelandzkie badanie przebiegu przetargów State of the Pitch, którego edycję opisano 6 maja 2026 r., pokazało, że tylko 20,8% marketerów przekazało agencjom „bardzo jasny” zakres prac, a niejasny lub niewystarczający zakres oceniono w 33,3% przetargów prowadzonych przez marketing i 22,7% prowadzonych przez dział zakupów. Brytyjski raport z lutego 2026 r. odnotował z kolei, że agencje zaczęły otrzymywać od klientów przyzwolenie na kwestionowanie procesu i terminów. Dopytywanie nie jest więc oznaką słabości. Elementy, które powinien zawierać dobry brief, omawiamy w tekście o briefie przetargowym.

Jak zorganizować zespół i harmonogram pracy nad ofertą?

Zespół przetargowy powinien w dużej części pokrywać się z zespołem, który będzie obsługiwał klienta po wygranej. Według badania EACA z 2025 r. nad jedną ofertą pracuje zwykle od pięciu do ośmiu osób, a każda poświęca jej ponad 44 godziny. Przy takim nakładzie przetarg odbija się na pracy dla obecnych klientów, dlatego trzeba go zaplanować jak projekt: z kierownikiem, budżetem godzin i kamieniami milowymi.

Irlandzka karta IAPI oczekuje od agencji, że pokaże prawdziwy zespół, który będzie prowadził klienta, poinformuje o planowanych rekrutacjach, przedstawi role i podział czasu pracy oraz ujawni prace zlecane na zewnątrz. Polska kampania „Przetargowe Bingo”, uruchomiona w listopadzie 2023 r. przez SAR, IAA Polska i Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki i Zakupów (PSML), wśród grzechów wymieniała sytuację, w której klienta zdobywają dyrektorzy, a obsługę przejmują juniorzy. Zamawiający są na to wyczuleni.

Brytyjskie stowarzyszenia agencji IPA i reklamodawców ISBA w deklaracji Pitch Positive Pledge z maja 2022 r. zobowiązały agencje do uwzględniania w czasie przetargu zarówno interesu klienta, jak i dobrostanu własnych pracowników – w momencie ogłoszenia deklaracji blisko 40% osób w branży deklarowało stres i niepokój w ciągu ostatniego roku. Realistyczny harmonogram z zapasem na nieprzewidziane prośby klienta to także sposób na lepszą jakość oferty.

Jak zbudować strategię i pomysł, które wygrywają?

Wygrywająca odpowiedź na brief zaczyna się od diagnozy, która mówi zamawiającemu coś nowego o jego własnym problemie, i od jednego wyraźnego spostrzeżenia (insightu), z którego wynika pomysł. Komisja ocenia nie tylko sam pomysł, ale też drogę, która do niego doprowadziła – dlatego koncepcja kreatywna dopisana do strategii na końcu albo wyjęta z szuflady łatwo przegrywa z prostszą, ale lepiej uzasadnioną propozycją. Kryteria oceny koncepcji kreatywnej omawiamy w tekście o big idea.

Agencja nie musi przy tym oddawać całej pracy za darmo. Badanie EACA z 2025 r. wskazało, że wdrażane są tylko cztery na dziesięć zwycięskich pomysłów kreatywnych z przetargów – zamawiający w praktyce kupuje więc sposób myślenia i zespół, a nie gotową kampanię. Pokazanie trafnej diagnozy, kierunku i jednego przykładu jego rozwinięcia zwykle wystarcza, a szczegółowy plan działań można zostawić na etap płatnej współpracy. Jak wyważyć ten zakres, opisujemy w tekście o strategii w ofercie przetargowej.

Zakres pracy warto powiązać z warunkami przetargu. Polskie standardy przewidują, że etapy oparte na koncepcji bez prac kreatywnych są bezpłatne, a za etapy wymagające prac kreatywnych zaleca się opłatę. Irlandzka karta IAPI radzi agencjom, by o opłatę pytały zawsze, nawet jeśli zamawiający jej nie proponuje. Argumenty i warianty opłaty omawiamy w tekście o pitch fee.

Pomysły przedstawione w przetargu wymagają ochrony. Prawo autorskie chroni wyłącznie sposób wyrażenia, a nie idee, procedury czy metody (art. 1 ust. 2¹ ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych; obowiązuje, stan na 29 października 2026 r.). Dlatego warto oznaczyć w ofercie elementy objęte prawami agencji i warunki korzystania z nich – zaleca to zarówno Biała Księga, jak i karta IAPI – a informacje przekazywane w toku rozmów zastrzec jako poufne, co zgodnie z art. 72¹ Kodeksu cywilnego zobowiązuje drugą stronę do ich nieujawniania i niewykorzystywania. Kto może korzystać z koncepcji agencji, która nie wygrała, wyjaśniamy w tekście o prawach do pomysłów z przetargu. Artykuł nie jest poradą prawną – przy dużych przetargach warto, by warunki dotyczące praw przejrzał prawnik.

Jak przygotować ofertę finansową, żeby wygrana się opłacała?

Oferta finansowa powinna wynikać z planu pracy zespołu dla zakresu opisanego w briefie, a nie z ceny, jaką agencja zgaduje u konkurentów. Liczy się ją od dołu: role, godziny i stawki dla wynagrodzenia agencji, osobno koszty produkcji i podwykonawców, do tego bufor na ryzyko i koszt finansowania długich terminów płatności. Biała Księga przypomina, że przy terminach płatności dłuższych niż 30 dni agencja powinna wykazać w ofercie koszt pieniądza w czasie osobno. Metodę krok po kroku opisujemy w tekście o wycenie oferty przetargowej.

Zaniżanie ceny po to, by wygrać, jest ryzykowne podwójnie. Na rynku prywatnym oznacza kontrakt bez marży, który wiąże zespół na lata. W zamówieniach publicznych może skończyć się odrzuceniem oferty: zgodnie z art. 224 Prawa zamówień publicznych, gdy cena całkowita jest niższa o co najmniej 30% od wartości zamówienia powiększonej o VAT albo od średniej arytmetycznej cen ofert, zamawiający co do zasady żąda wyjaśnień, a obowiązek wykazania, że cena nie jest rażąco niska, spoczywa na wykonawcy (przepis obowiązuje; stan na 29 października 2026 r.). Specyfikę przetargów publicznych na usługi promocyjne opisuje przewodnik o zamówieniach publicznych na promocję.

Irlandzka karta IAPI zachęca agencje do wyceniania w sposób trwały dla firmy, rozważenia corocznej waloryzacji stawek o inflację oraz – tam, gdzie to ma sens – modelu wynagrodzenia zależnego od wyników. Dobra oferta finansowa pokazuje założenia, warianty i to, co zmieni się w cenie, jeśli zmieni się zakres. Dzięki temu negocjacje dotyczą zakresu, a nie wyłącznie rabatu.

Jak poprowadzić prezentację przetargową?

Prezentacja przetargowa to rozmowa o problemie klienta prowadzona przez zespół, który będzie go rozwiązywał. Najlepiej oceniane wystąpienia mają prostą konstrukcję: problem w słowach klienta, insight, pomysł, dowód, że zadziała, i plan pierwszych miesięcy współpracy. Starsze wytyczne WFA i EACA przypominały, że agencja powinna mieścić się w przydzielonym czasie, chyba że przekroczenie wynika z pytań komisji. Każda minuta ponad limit to minuta zabrana na rozmowę, w której komisja sprawdza zespół poza scenariuszem.

Pytania komisji to nie egzamin, tylko najcenniejsza część spotkania – pokazują, czy rekomendacja wynika z przemyślanej strategii. Warto zapisywać je na bieżąco i odpowiadać wprost, także przyznając, czego zespół jeszcze nie wie. Jakie pytania zadają zamawiający i jakie sygnały ostrzegawcze wychwytują, opisujemy w tekście o prezentacji przetargowej pisanym z perspektywy klienta.

Co zrobić po prezentacji i po ogłoszeniu wyniku?

Po prezentacji agencja ma do wykonania trzy proste rzeczy: wysłać krótkie podziękowanie z odpowiedziami na pytania, na które nie zdążyła odpowiedzieć, przekazać materiały w formie, o którą prosił zamawiający, i czekać na decyzję bez nękania komisji. Jeśli zamawiający zaprasza do negocjacji, warto mieć przygotowane warianty zakresu i ceny, a nie tylko gotowość do rabatu.

Deklaracja Pitch Positive Pledge zobowiązuje agencje do przyjęcia decyzji klienta i przekazania mu informacji zwrotnej o tym, jak zespół poradził sobie z procesem; zamawiających – do poinformowania agencji o wyniku bezpośrednio i omówienia jej oferty. W praktyce to agencja musi zwykle zabiegać o rozmowę: w australijsko-nowozelandzkim badaniu z maja 2026 r. 27% agencji nie otrzymało żadnej informacji zwrotnej. Jak poprosić o nią skutecznie i co zrobić z wnioskami, opisujemy w tekście o przegranym przetargu.

Po wygranej najważniejsze jest przeniesienie obietnic z prezentacji do umowy i do składu zespołu. Polskie standardy w kampanii „Przetargowe Bingo” wprost oczekują od agencji zaangażowania zespołów faktycznie przypisanych do klienta. Pierwsze tygodnie współpracy to czas, w którym klient sprawdza, czy zespół z prezentacji naprawdę pracuje nad jego marką.

Jak bronić obecnego klienta, gdy ogłasza przetarg?

Przetarg z udziałem dotychczasowej agencji to osobna sytuacja: agencja zna markę lepiej niż konkurenci, ale jest oceniana także za wszystko, co w dotychczasowej współpracy nie wyszło. Badanie EACA z 2025 r. wyceniło przeciętny koszt takiego przeglądu dla agencji broniącej klienta na ok. 28,4 tys. euro – mniej niż przetarg o nowego klienta, ale wciąż sporo jak na postępowanie, którego wynik bywa przesądzony. Zasady WFA i VoxComm ogłoszone 15 lipca 2025 r. zalecają zamawiającym, by przed przetargiem spróbowali naprawić relację z obecną agencją. Agencja może o taką rozmowę poprosić sama, zanim zapadnie decyzja o przeglądzie.

Jeśli przetarg i tak się odbywa, warto zapytać wprost, czy agencja ma realną szansę i co musiałoby się zmienić, żeby klient został. Biała Księga zaleca, by brief był identyczny dla wszystkich uczestników, także tych, którzy znają markę – dotychczasowa agencja nie powinna więc liczyć na taryfę ulgową. Jej przewagą są dane i doświadczenie ze współpracy, ale tylko wtedy, gdy pokaże, co z nich wyciągnęła: co zmieni w sposobie pracy, w zespole i w podejściu do problemów, które doprowadziły do przetargu. Powtórzenie dotychczasowej strategii w nowej oprawie zwykle przegrywa ze świeżym spojrzeniem konkurentów.

Jakie błędy agencji najczęściej przesądzają o przegranej?

Plansza kampanii „Przetargowe Bingo” obejmowała nie tylko grzechy zamawiających, ale też agencji. Poniższa lista kontrolna przekłada je i inne typowe błędy na pytania, które warto zadać przed wysłaniem oferty.

Skuteczność w przetargach rośnie wtedy, gdy agencja traktuje każdy wynik jako dane: zapisuje, w jakich postępowaniach startowała, ile kosztował udział, kto wygrał i dlaczego. Po kilkunastu przetargach takie zestawienie pokazuje, w jakich kategoriach, przy jakiej liczbie konkurentów i przy jakim sposobie prowadzenia procesu agencja realnie wygrywa – i gdzie lepiej nie startować.